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第二曲線:阿里華為亞馬遜的成功密碼

  何兵權  2019-09-17 00:00:00   商業評論精選
所有公司都要去構建自己企業的第二曲線。

"對于阿里而言,戰略永遠是面向未來的,所有的當下都是在五年前已經布局好的。"

演講:何兵權,商業評論運營總監、新商業學院副院長

編輯:吳蓓宏,《商業評論》首席編輯

成功的企業都是相似的,而失敗的企業各有各的不幸。阿里、華為、亞馬遜能夠成功躲過一次一次時代大浪潮的沖擊,不斷迎接新的變化,是因為它們背后都有一個共同點:永遠在面向未來進行布局,構建自己企業的第二曲線

商業評論運營總監、新商業學院副院長何兵權老師(花名:正雄),最近在“總裁進化三板斧”課程上分享了這些成功企業是如何保持危機感,不斷地面向未來定戰略的。

遇上一個風口,順勢起飛,是能讓你一時間賺得盆滿缽滿,但風口過后,繁華褪盡,你還能繼續飛嗎?如何才能避免曇花一現,實現企業永續經營?在正雄老師以下的分享中,你會找到答案。

面向未來 順勢而為

中歐國際工商學院楊國安教授有一個著名的“楊三角”組織能力模型——企業的持續成功=戰略×組織能力。戰略是方向,面向未來的,而組織能力是去承接公司戰略的落地。如果戰略是“1”,組織能力就是“0”。當這個1是對的,0越多,這家公司就越值錢;如果1錯了,后面的0再多也沒有用。對于CEO和總裁來說,做正確的事比正確地做事更重要。

戰略是基于所處的時代環境。海爾的首席執行官張瑞敏說過“沒有永遠成功的企業,只有屬于時代的企業。” 因此所有公司的戰略,都需要有與這個時代同頻共振、順勢而為的業務。

舉個例子,鮑爾默從2000年到2014年擔任微軟CEO,14年的時間鮑爾默讓這家公司消失了4,200億美金的市值。鮑爾默認為windows就是微軟的一切,就是微軟的命,然而當windows時代結束,微軟就已經結束了。

2014年新CEO納德拉上臺,做了三件事:

● 第一,果斷砍掉互聯網業務,既然已經錯失這個時代,就果斷放手,開辟一個新戰場。

● 第二,面向未來強力布局云計算業務。到今天5年的時間,微軟的云計算業務全球第二,僅次于亞馬遜云服務AWS。所以今天微軟的市值又重回1萬億美金。

● 第三,對于微軟的組織和文化的再造,在公司里面再次鼓勵創新,去官僚化、去行政化,讓組織煥發出新的生機與活力。

這就是一個偉大CEO做的三件事:砍掉一個已經失去這個時代的業務,重啟一個面向未來十年的業務,然后讓組織的文化、組織的能力與面向未來的業務相匹配、相適應。

再舉個例子,華為原來是做2B的業務,做通訊商、做設備、做交換機,在那個領域里做到世界第一,增長就會越來越困難,而華為之所以今天能夠成功,是因為它做了第二個業務,叫作“消費者BG”,做華為手機。

去年華為7,200多億元營收,余承東所領導的手機事業群貢獻了3,500億。華為從一個2B的業務慢慢轉向2C的業務,給華為帶來了近50%營收的增長。今年年初,任正非帶著消費者BG宣誓,三年要做到1,000億美金,五年1,500億美金。所以這是第二曲線帶來華為的增長。

反觀聯想,就是因為慣性思維,因為在第一曲線PC市場里面太成功,也是世界第一了,跳不到第二曲線里面來,面向移動互聯網,錯失智能手機這一個很重要的戰場。

對于阿里而言,戰略永遠是面向未來的,所有的當下都是在五年前已經布局好的。

2018年CEO逍遙子在總結他的工作的時候,他總結了三件事:

● 第一,我為這家公司孵化了多少個面向未來十年的新業務;

● 第二,我為公司招聘到了多少面向未來十年成就這些業務所需要的人;

● 第三,我在2018年為這家公司傳承了哪些文化。

今天的戰略是面向未來十年的,站在未來看現在,因為相信,所以看見。

阿里巴巴戰略的底層邏輯

阿里巴巴的戰略有三個底層邏輯。

第一,永遠在天晴的時候修屋頂,年輕的時候生孩子,公司成長和發展最好的時候做變革。這句話翻譯一下,就叫作“居安思危,未雨綢繆”。

所有偉大公司都有很強的危機感。當年比爾·蓋茨說微軟離破產只有18個月,任正非說他從1987年創辦華為到今天32年,但“成功”兩個字視而不見,眼睛里只有兩個字叫“失敗”。

第二,阿里這么多年來我們一直是“因為相信,所以看見”

● 1999年沒有人相信電商,我們相信,我們堅持,我們努力,我們看見;

● 2004年做支付寶,沒有人相信互聯網金融,我們相信,我們堅持,我們努力,我們看見;

● 2009年做阿里云,沒有人相信云計算,我們相信,我們堅持,我們努力,我們看見。

● 十年前做雙十一,當時只有十幾個商家參與,當年的營收是5200萬,去年2018年我們的營收是2135億,因為相信,所以看見。

第三,曾鳴教授認為,我們永遠自己創造一個風口,引領一個風口,而不是去跟隨一個風口。我們對于戰略一直是3分看出來,7分做出來,看十年做一年。

構建第二曲線

接下來用阿里巴巴的發展歷程來證明一下這個觀點。

1995年,馬老師第一次到美國接觸到互聯網,上網搜一個詞“beer”,結果有各個國家的啤酒,就是沒有中國的,他認為這是巨大的機會。后來1999年在杭州做了一個網站叫www.alibaba.com。

這就是中國供應商,把國內工廠所生產的商品借助阿里巴巴的平臺賣給海外的消費者,所以這是一個B2B批發的業務,不是零售的業務。當時的銷售模式就是直銷,陌生上門拜訪客戶,“中供鐵軍”就是從這里出來的。

這個業務的時代背景是2001年中國加入WTO,再次助推外貿的發展,也迎來了阿里巴巴外貿業務的一路高速成長:2002年公司全年現金流為正,第一次開始賺錢了,2003年每天營收100萬,2004年每天利潤100萬,2005年每天稅收100萬,這就叫“順勢而為,與時俱進”

2007年11月阿里巴巴在香港上市,2008年3月美國的次貸危機引發全球金融危機。外貿業務受到了巨大的影響,2011年年底阿里巴巴啟動私有化,2012年阿里巴巴在香港退市。當年和阿里做一樣業務的公司也都隨著外貿黃金時期的結束而結束了。

隨著2008年金融危機的爆發,所有的出口開始轉向內銷,但是我們不是等到2008年再開始做內銷零售平臺,而早在2003年淘寶網就誕生了,這就是馬老師一直在講的“天晴的時候修屋頂,年輕的時候生孩子”

2003年是阿里巴巴每天營收超過100萬的那個節點,2004年淘寶不斷地創新,推出了阿里旺旺、支付寶等工具,2006年淘寶戰勝eBay成為國內最大的零售平臺,2008年淘寶商城推出,2009年淘寶實現收支平衡,2012年天貓開始誕生,迎來了國內在線零售大爆發、大發展的時代,2014年9月19日阿里巴巴又重新在紐約證券交易所上市。

2004年我們做支付寶,是為了解決淘寶的信用擔保問題,直到2010年我們從央行拿到牌照,2011年我們推出了阿里小額貸款,2012年我們做天弘基金,2013年我們籌建螞蟻小微金服集團,同年推出余額寶,2014年我們籌建浙江網商銀行,一路走來,我們用技術來驅動金融,讓金融變得更加普惠,讓普通老百姓能享受金融所帶來的便捷服務。

2009年阿里云正式成立,2010年在深圳召開的互聯網行業高峰論壇上,三大互聯網公司對云計算表達了不同的態度:

● 百度的李彥宏說,不客氣地講,云計算就是新瓶裝舊酒,沒什么新意;

● 騰訊的馬化騰說,云計算需要經過幾百年,到“阿凡達”的那個時代才有可能實現;

●            而阿里巴巴的馬云說,我們對于云計算充滿了信心,充滿了希望,面向未來,阿里巴巴不做云計算有可能會死掉

2009年王堅博士帶著幾千名工程師在云棲小鎮寫下了第一行飛天代碼,開始了云計算系統的自研之路;2012年飛天系統上線;2013年第一次雙十一在阿里云上完成,支撐每秒幾十萬的并發;2014年10月開始,孫權領導阿里云全面開始商業化,帶領阿里云連續14個季度保持100%的增長。

今天阿里云成為中國第一、亞太第一、全球第三,而阿里巴巴也從電商時代、金融時代,真正邁向云計算、科技時代。2017年云棲大會,馬老師宣布投資達摩院1000億,真正專注核心技術的研發,用技術去驅動商業的發展,用技術去拓展商業的邊界。未來的技術和商業將會雙輪驅動

2014年,阿里巴巴在紐交所上市。上市之后發布三大戰略:農村跨境、云計算、大數據。2015年開始,阿里的業務全面從線上轉到線下。

2016年云棲大會期間,馬老師正式提出“五新”理論,電商的時代會結束,新零售會崛起,我們全資收購銀泰百貨,入股上海百聯,投資三江購物、高新零售、居然之家、紅星美凱龍等公司。自此之后,整個線下商業跟線上要全面打通,構建一個新的時代——新零售

阿里巴巴到今天不再是一個電子商務公司,而是一個經濟體。我們要用我們的商業操作系統去賦能中國更多的中小企業,實現業務、營銷、系統、流程、管理全面在線,不斷提升商業的效率。

淘寶不是電商公司,而是一個技術公司,我們在用技術驅動零售;螞蟻不是一個金融公司,而是一個技術公司,我們在用技術驅動金融;菜鳥也不是一個物流公司,我們在用技術驅動物流

最后總結一下,阿里巴巴的業務發展到現在,我們已經經歷了很多條曲線,從B2B到C2C,從C2C到金融,從金融到科技,從科技到文娛,到物流。

每一個業務、每一個產品都是一條曲線。任何一條曲線都有兩個重要的點:一個叫破局點,一個叫失速點。業務一旦過了失速點,下滑是必然。這是產品的生命周期,過了失速點之后,沒有第二個業務承接起來,就很痛苦。

我們一定不能等到第一條曲線的失速點到了,還未開啟第二曲線。如果等到第一曲線的失速點已經到來,還未開啟第二曲線,這就是“青黃不接”,老的業務大勢已去,新的業務還未成長起來,許多傳統企業的痛苦正在于此。

阿里巴巴的戰略布局:梯隊戰略、履帶式發展

公司要保持基業長青,永續經營,就要構建自己的梯隊戰略,不斷跨越非連續性,實現第二曲線的增長

● 亞馬遜的第一曲線是網上書店,第二曲線是電商,第三曲線是云計算,第四曲線是物流。

● 蘋果的第一曲線叫iMac,第二曲線叫iPad,第三曲線叫iPhone。

● 微軟的第一曲線是PC操作系統,第二曲線是移動互聯網,沒能做起來,第三曲線是云計算。

● Netflix的第一曲線是DVD租賃,第二曲線是流媒體,第三曲線是自制內容。

所有公司都要去構建自己企業的第二曲線,每一條曲線都有生命周期,每個產品都會生老病死,正所謂“當生則生,當死則死”。我們需要保持強烈的憂患意識,居安思危的心態,不斷地擁抱變化,順勢而為、與時俱進,不斷地迭代、更新,與時代同頻共振,走向未來!

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