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家樂福賣身、麥德龍待售、高島屋關閉,做企業到底為了什么?

寫于家樂福賣.身,麥德龍待售,高島屋關閉之時。
世界經理人專欄

劉潤

“劉潤”公眾號主理人,互聯網轉型專家,前微軟戰略合作總監。任海爾、中遠、恒基、百度等多家知名企業戰略顧問,他總能將復雜的問題,抽絲剝繭地探尋出商業本質,發布在他的公眾號“劉潤”(ID:runliu-pub)上。

本文來自微信公眾號“劉潤”(ID:runliu-pub),世界經理人經授權轉載。

家樂福中國80%的股份被蘇寧易購收購;麥德龍超市遭遇巨大挑戰;日本高端百貨高島屋退出關門,這是最近零售行業的的三件大新聞。但依然很多人說:沒有新零售

中國消費品零售業總額30萬億,電商已經占據超過15%。但依然很多人說:沒有新零售。

大量電商企業收購線下,回到線下,融合線下。但依然很多人說:沒有新零售。

這篇文章,寫于家樂福賣身,麥德龍待售,高島屋關門之時。

可到底有沒有新零售?到底什么是新零售,我們做企業又到底是為了什么?

今天,我把一些感悟分享給你,希望能對你有一些啟發。

 1 

賺錢是不是企業的目的?不是。不是。不是。創造性地解決消費者的問題,才是。 

這句話說了無數遍了。但還是有必要再說一遍。 

為什么你可以創業?在你創業之前,消費者是怎么解決你試圖幫它解決的問題的?消費者解決這個問題的成本是多少?你呢? 

這是思考創業問題的起點。 

 2 

比如,消費者原來解決一個問題的成本,是10元(7元用來找到產品,3元用來購買產品)。你現在如何創造性地幫助消費者解決這個問題? 

你能把3元的制造成本,在不改變品質的情況下,降低為1元? 

很好。那你可以創業。 

你付出0.5元的說服成本,把自己加入成熟的營銷渠道,把產品賣到2.5元。 

這時,我們算個細賬。消費者原來要花(7+3=10元買產品,現在只要花(7+2.5元)=9.5元買產品了。可能會有一部分用戶,逃離原來品牌,成為你的用戶。 

這就是:一切商業的起點,都是消費者獲益。 

然后呢?渠道伙伴,賺了(7+0.5=7.5元,比原來7元多。所以,他們也愿意幫你。 

你自己呢?你的成本是(1+0.5=1.5元,而售價是2.5元。你也能賺1元。所以這件事能做。 

你看,在這件事情中,消費者獲益了,合作伙伴獲益了,你也獲益了。怎么做到的?因為你創造性地降低了產品2元的成本。這2元,就是所有人獲益的基礎。 

創造這2元的辦法,就是你的核心競爭力;分配這2元的方法,就是你的商業模式。

然后,下一個問題來了。你創造這2元空間的辦法,有沒有壁壘,有沒有護城河? 

成本優勢護城河?無形資產護城河?網絡效應護城河?遷移成本護城河? 

如果你的護城河足夠寬,這2元你就可以分得更久。但是如果護城河很容易被逾越,消費者對產品價格的期待,很快就會從10元,變為9元,甚至變為8元。2元空間消失。你就瞬間衰落。 

 3 

有人說,我為什么一定要從10元往下找2元?我難道不能從10元,往上找20元嗎?我就不能做個更好的東西,賣30元嗎?當然可以。而且這個想法的方向,是絕大多數公司應該思考的方向。 

往下的空間是有限的,往上的空間是無限的。 

但是,我們往上找空間的時候,很容易失去價值錨。總覺得,我定多少錢都可以。因為是創新,因為無可比較。 

但其實不是。 

比如,人類發明汽車。之前沒有汽車,所以,我可以因為沒有比較,隨意定價嗎? 

不行。 

所有的產品,都是用來解決問題的。問題,都是有定價的。 

比如,汽車是解決什么問題的?把人從A,送到B。過去是怎么去的?馬車。我坐馬車,從AB的各種成本(費用,時間,舒適度,自豪感,等等)之和,就是這件事的總成本。 

過去坐馬車去,可能花了10元錢。但如果把隱形成本都加上(時間,舒適度,自豪感,等等)都加上,其實可能一共價值40元錢。 

注意,這是關鍵:很多人只看到了10元,但是看不到40元。這40元,才是用戶的真正成本。 

然后呢?汽車定價幾乎只能在40元以下。如果你定了30元,大家會趨之若鶩。如果你定50元,再偉大的創新,別人都會覺得你是頭腦壞了。 

比如過去我用蒼蠅拍打蚊子。5元一個。但是需要我親自操作,很麻煩。我心里其實對麻煩有個定價,比如100元(你自己可能都未必意識到)。 

現在,你發明了激光機器人來打蚊子。你賣105元,100元,或者80元一個,我覺得挺好。你賣5000元一個,我會覺得你瘋了。 

所有打蚊子類產品,對我,都要在105元以下。 

你看,一旦顯性成本和隱性成本加在一起,共同進入定量計算,成為總體擁有成本Total Cost of Ownership),你就會明白,為什么彼得·德魯克說: 

所有的創新,本質上都是30%以上的成本節省 

這個30%的分母,就是總體擁有成本,它包含顯性的價格,和隱性的一切。 

這時候,你就會明白,為什么性價比是一切的底層邏輯。 

不理解性價比的人,都是因為只研究分子,不研究分母。 

有人會說:那奢侈品呢? 

奢侈品也一樣。讓人可以炫耀的成本過去很貴。要英國皇室授予一個爵位,或者帶領軍隊打一個勝仗。現在,買一個包就行了。性價比大幅度提升。 

甚至,就算在奢侈品里,廉價的有LOGO的大眾款,賣得比高端款好很多。為什么?因為只要有LOGO就能炫耀,大眾款的性價比高很多。

 4 

當然,你看這個(7+3=10元的邏輯時,可能會想:為什么這個“7”這么大?這個部分能降低嗎?

如果你一直帶著這個問題,讀到這里,那恭喜你,你注意到了著名經濟學家科斯提出的交易成本。科斯靠此獲得了諾貝爾經濟學獎。理解了交易成本,你才能理解什么是新零售

新零售,就是更高效率的零售。所謂更高效率,就是降低同一件商品的交易成本。是的,過去,消費者在交易成本上花的錢,確實就有這么多。只是你可能不知道而已。

眼中只有那個“3”的人,會說這個世界上從來沒有什么新零售,或者說這個世界上,再也不會有什么新零售

但是,不管你怎么提高“3”的品質,也不能掩蓋“7”的效率低下。

新生產力的出現,主要來優化那個“3”;新生產關系的出現,主要是來優化那個“7”

鐵路、公路、電報、電話、手機、互聯網、移動互聯網,這些不斷提高效率的連接工具,不斷刷新生產關系。這個“7”,有望變為“5”,甚至“3”

這就意味著,另一個(7-5=2元,或者(7-3=4元的空間被創造出來了。這個2元,或者這個4元,又可以在消費者,合作伙伴,和你之間重新分配。

這種重新分配,就是新零售。

最后的話

這篇文章,寫于家樂福賣身,麥德龍待售,高島屋關閉之時。

我希望這篇文章,能幫你對下面這句話的理解,更進一步:一切商業的起點,都是消費者獲益。

我也祝愿,每一個低下頭重視用戶體驗,睜開眼關注效率提升的零售企業,越走越寬。

本文系劉潤授權世界經理人發布,并經世界經理人編輯。文章內容僅代表作者獨立觀點,不代表世界經理人立場,如需轉載請聯系原作者獲取授權,并請附上出處(世界經理人)及本頁鏈接http://www.qouvrt.live/strategy/ma/8800100443/01/,推薦關注微信公眾號(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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