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布局2020年代:“以客戶為中心”的業務設計

很多企業對自己的業務模式,盈利模式“不自知”,這將嚴重阻礙其可持續發展。

經濟規模擴大,市場化程度提高,同時伴隨著增速的放緩,將讓企業之間的競爭在2020年代更上一個臺階。

很多企業對自己的業務模式,盈利模式不自知,這將嚴重阻礙其可持續發展。

講得直白一點,很多企業特別是民營企業并不清楚自己過去為什么成功,也不知道未來如何繼續領先。

三季度是很多公司進行戰略規劃的季節了。

在制定戰略采取行動之前,建議各位認真剖析一下自己的業務模式,做到知己知彼(客戶)再進行戰略規劃。

重新審視自己的價值主張

我們發現,很多公司對自己的價值主張有很大的誤解,特別是那些自己認為產品領先的公司。因此在進市場洞察和客戶選擇的時候出現混亂和搖擺。

下圖是三種類型的價值主張,簡單的說就是:客戶為什么購買你的產品/服務。

我們簡單展開一下就能發現這種誤解之深。

價值主張模型

成本領先

成本領先是站在客戶的角度看總成本而不是站在賣方看價格。

我先舉一個例子:有一次出差,把我的戒指忘在了酒店。酒店在打掃房間的時候發現了放在床頭柜的戒指并給我來電,但是我已經上了火車,因此約定請酒店將我的戒指快遞到我家。

你覺得我會選擇什么快遞公司?

我相信我們的選擇應該差不多。我選的是順豐,你也可能選EMS

我認為,順豐對客戶而言是成本領先的公司。

你可能會反對,因為你覺得通達等電商快遞才是成本領先而順豐顯然是產品領先,順豐的價格可能是通達的兩倍甚至更高而且服務更好。

我的答案是:順豐和通達都是成本領先的公司,但是他們的客戶群不同,客戶的成本結構不同。

所以,最大的誤區自于對成本的視角和定義。

業務設計的核心都是從客戶出發,不同的客戶有不同的需求,有不同的成本結構。

客戶的成本可能包括:

  • 購買成本

  • 使用成本

  • 維護成本

  • 機會成本(機會收益或者機會損失)

  • 時間成本

  • 心理成本(由于不確定產生的提心吊膽)

當我要快遞一顆戒指,我考慮的成本不僅僅是快遞的價格,對于可能出現的就算萬分之一的丟失可能,以及對于這種擔心對我造成的心理負擔都是成本。

在考慮了這部分成本后,我選擇順豐是低成本的。(這種心理成本有嚴謹的理論支持哦,也是資本市場高風險高收益的理論基礎)

所以很多高價的商品和服務,本質上都是抓住了"從客戶的視角,總成本最低"的定位。

這是以客戶為中心的業務設計。

按照這個邏輯,我判斷目前市場上很多定位于產品卓越的公司事實上都是產品領先

這種正確的認知非常關鍵,因為客戶可能無法準確的描述自己的需求和成本結構,這需要企業自身對客戶有深刻的洞察力。

再比如,在京東商城消費的主要客戶,其成本結構和拼多多的主要客戶顯然不同。京東商城需要降低的是目標客戶非價格部分的成本:更多品類(減少多渠道選擇的時間成本),假貨的風險(直接成本,心理成本,機會損失),物流配送(時間成本),退貨處理(時間成本)。

因為多,快,好,所以的更多是心理成本,時間成本以及機會成本。

產品卓越

產品卓越不僅是產品優秀,而是客戶對你在產品卓越上的一種認知。

當我們提到產品卓越的時候,能夠想得起來的就比較少了。順豐,京東都被歸入成本領先,甚至華為也是。

任正非先生在講5G競爭的時候,也是強調:不用華為的5G產品,客戶需要多付出多少成本。你看華為也是成本領先吧。

產品卓越首先想到的更多是蘋果,谷歌,特斯拉等公司。

當蘋果發布新產品的時候,你心中期待的都是革命性劃時代的新產品,這就是你心中對蘋果的定位。

當蘋果沒辦法持續推出革命性劃時代的產品的時候,你就會失望。

國內在科技領域,大疆無人機應該可以算得產品卓越的公司,但這樣的公司數量還遠遠不夠(電子游戲?)。

我們也觀察到有些行業具有很強的產品創新精神,比如:餐飲。

我們中國食客對于產品創新的需求之強烈驅動了每個餐館廚師的創新精神以及各類網紅店的陸續爆發。

但是,做到真正的產品卓越,能夠持續保持很強創新能力的公司似乎還不多見。

客戶親密

比客戶更了解客戶,并滿足其需求。

大量的專業服務公司都是客戶親密類型的價值主張,但是只有做到比客戶更了解客戶并能夠滿足其需求才能成為成功的商業模式

典型的合同物流公司能夠為企業客戶提供從倉儲,運輸,派送甚至金融服務,但是能夠做到比客戶能了解其供應鏈痛點,幫助客戶降低總體供應鏈,庫存成本,提高訂單履約率(幫助客戶增收),幫助客戶擴大銷售范圍(比如跨出區域走向全國甚至全球)等洞察和能力都是遠遠不夠的。

很多以客戶為中心的公司,更準確的來說是綁定幾個大客戶的外包公司,離真正的客戶親密還很遙遠。

價值主張的躍遷

堅持任何一種價值主張都可能成為世界頂級的公司,但是在不同的價值主張下進行調整是非常艱難的(有些公司總是覺得成本領先好像比較低檔,現在知道這是誤解)。

我們看到在新技術的支持下,特別是平臺型互聯網企業在成本領先客戶親密兩個維度上都達到了非常高的水平。對于一般的企業形成了碾壓的態勢。

比如:淘寶顯然是成本領先的,無論商品數量,商品價格,配送速度等等都降低了客戶的總體成本;同時阿里系在每一個流量入口,每一個生活場景對每一個用戶的精準分析,接近做到了比你更了解你并提供場景化的產品和服務的狀態。

同時在兩個維度上的高分,當他與競爭對手爭奪市場和客戶的時候形成的對客戶全方位的粘性確實很難被挑戰了。

結語

以客戶為中心是所有商業組織的基礎邏輯。

無論是成本領先產品卓越還是客戶親密的價值主張,都需要以客戶為中心進行設計而不是從自己的角度出發。

 


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