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2005中國十大管理實踐

 2005-12-02 00:00:00   原創
2005年中國企業最重大的管理挑戰,2005年中國企業最重要的管理實踐,2005年中國企業最創新的管理成就。

  這一年,中國企業經歷了很多管理上的重大挑戰:人才爭奪達到白熱化、海外并購困難重重、企業危機頻頻出現……那些在挑戰中精彩勝出的企業,他們的經驗是這一年最寶貴的財富。

  這一年,中國企業也經歷了很多管理上的輝煌時刻:整合營銷傳播取得巨大成功、產品設計獲得國際大獎、企業文化隨市場成功轉變……那些在輝煌中揚眉吐氣的企業,他們的實踐同樣值得用心珍藏。

  所以,歲末之際,《世界經理人》隆重推出“中國十大管理實踐”,向讀者深入介紹在中國的企業中所發生的最有價值的管理實踐。這是《世界經理人》連續第三年舉辦這樣的評選,也是我們在歲末時節獻給讀者的一份年度厚禮。

  今年的十大管理實踐,是歷時四個多月的大量調查和采訪之后完成的。我們向幾十萬中國經理人發出了投票問卷,在調查的基礎上,結合影響力、創新性和適用性指標,綜合排名后,“2005中國十大管理實踐”浮出水面。對于每一項管理實踐,我們都采訪了有代表性的企業。這些卓有成效的實踐,值得所有中國企業管理者靜下心來,認真閱讀。管理之道,也需要好好學習,天天向上。

  這十大管理實踐是:

  1、 人才競爭戰略;2、市場導向的企業文化;3、品牌價值管理 ;4、領導力溝通;5、顧客忠誠度管理;6、速度戰略;7、危機管理;8、整合營銷傳播;9、海外并購;10、設計致勝。

  1、人才競爭戰略

  入選理由:今年,亞太地區高級與中級管理層的主動離職率為全球最高,中國企業人才的流動率又在亞太區為最高。人才爭奪成為企業間最激烈也最持久的戰爭。

  代表實踐:德州儀器、星巴克等最佳雇主們在中國市場上卓有成效的人才吸引、保留和發展戰略。

  影響力 ★★★★★

  創新性 ★★★★★

  適用性 ★★★★★

  一只穩定、高效的團隊,是企業打造自身競爭力的根基。而今年,中國企業人才流失的情況依然觸目驚心。根據全球知名的人力資源咨詢公司翰德國際(Hudson Global Resources)在2005年四季度發布的中國市場就業調查報告顯示,在過去十二個月內,88%來自不同行業的中國企業內有中高層員工離職;而在32%的企業中,關鍵員工流失的比例超過了10%。“這些數字不僅高于歐美國家,在亞太地區里也遠高于新加坡、日本以及中國香港等地。”翰德亞洲首席執行官利嘉偉說。

  員工流失的損失,有些是可以計算的,比如招聘、培訓的成本,流失前后的效率損失等等;也有些是難以計算的,比如對其他員工工作情緒的負面影響、企業的雇主品牌形象受損,以及技術和市場信息的流失等等。

  在中國,高速的經濟發展,更加開放的市場環境,以及不斷加劇的行業競爭,都導致了企業對人才爭奪的不斷升溫,擁有管理技能和專業技術的優秀人才尤其供不應求。

  如何留住核心人才?這是防御戰。如何吸引優質人才?這是攻堅戰。

  一些領先企業正在把“人才競爭”提升到戰略高度。他們的做法包括:建立具有市場競爭力的薪酬體系;規劃因人制宜的職業發展生涯;以及營造相互尊重、有歸屬感的企業文化等等。

  有競爭力的薪酬體系

  相比于跨國的競爭對手,中國本土企業的薪酬設計往往只注重本企業內部的公平性,而忽略了和外部市場的比較。“競爭對手開出兩倍的價碼來挖角,那我們再怎么留人都沒有用。”這樣的論調并不新鮮,但如果這是出自某位人力資源管理者之口,那么,他也許應該首先反省一下自己公司的薪酬設計是否合理,是否有足夠的競爭力。

  每個職位在市場上都有某一價位的平均值。具有市場競爭力的薪酬,不是留住員工的最重要的因素,但卻是不可或缺的基礎。套用那句著名的俗語,薪酬并非萬能,但薪酬過低卻是萬萬不能。

  以IBM、德州儀器為代表的一些跨國公司,每年人力資源部門都會做詳細的薪酬福利市場調查,并據此調整本公司的薪酬水平,對市場競爭特別激烈的重點部門會有更謹慎的設計。通常的做法是,選擇企業本身所處的行業和區域,重點考慮員工的流失去向和招聘來源,委托專業的薪酬調查公司收集數據。這些數據中,包括上年度不同崗位不同級別的總體價位、增長幅度、薪資結構的對比、獎金和福利標準、長期激勵措施以及未來薪資走勢分析等等。

  太和企業管理顧問公司華東區咨詢業務總監李芳芳指出,中國企業不能再做井底之蛙,要根據自己的戰略定位,選擇確定工資標準。今年太和顧問為快速消費品、IT、房地產、金融等競爭激烈的行業,以及技術研發、財務、市場營銷等供不應求的專門崗位做出了“薪情”報告。“有些企業只需要保持在平均水平,有些則希望進入前25%的領先位置。”李芳芳說,“薪酬定位的市場導向,會直接影響到企業和競爭對手之間的較量,影響到你能不能吸引到人才,以及吸引到什么樣的人才。”

  此外,人性化的薪酬結構設計也是競爭力的另一種體現。在這一點上,有著大家庭文化的星巴克有自己的做法。星巴克在中國并不是業內薪資最高的企業,大概保持在70%左右的市場水平。“剩下的百分比,我們以獎金和福利的方式體現,這更能體現出對員工的關注。”管理部總監蔡玉修介紹,如果公司達成了年度總體的業績目標,就會從公司利潤中提出一部分,每位員工都可以拿到含有“利潤分享”意味的獎金;即使沒有盈利或者沒有達成目標,年終也會多發一個月的薪資,它基本的意義在于感謝員工一年來忙忙碌碌的“苦勞”。

  星巴克的福利設計強調以員工的意見為意見。比如有一項自選式福利,員工可以根據自己以及家庭的需要,在一定的預算里自由支配,包括了旅游、進修、交通以及子女教育的學費補助等等。

  “設計了好的體系還不夠,還要與員工就公司的薪酬理念和分配原則進行溝通,這樣才能把競爭力真正體現出來。”IBM中國區的人力資源總監白文杰在一次業內論壇中說,員工薪酬現在是最敏感的話題,但IBM不會讓員工的煩惱沒有傾訴的機會。任何一個人對自己的薪資或獎金有疑問,甚至是遇到競爭對手高薪挖角,都可以與人力資源部門坦誠溝通。如果公司的確存在不合理的地方,就會及時改善,對關鍵人才的要求非常重視。

  因人制宜的職業發展

  “薪資對員工無疑很重要,但是總有競爭對手能夠開出更高的價格,所以留住員工的心還要有其他的做法。”上海波特曼麗嘉酒店的人力資源總監戚慶基這樣說。他所服務的酒店在今年翰威特公司進行的中國地區十大最佳雇主評選中,第三次獲得第一名。

  這個兩年一屆的評選,中國內地企業無一入選,但評選結果仍一如既往地吸引了本土管理者們的眼球。最讓他們羨慕的大概是這樣一組數字:在"最佳雇主"企業中,86%的員工認為,“我不會輕易離開這家公司”;62%的員工表示,“我幾乎沒有考慮過離開這家公司”。而在其他公司,做出同樣選擇的比例分別減少了15%和20%。員工對企業的忠誠度差異一望而知。

  最佳雇主靠什么留住人心?翰威特的調查顯示,最佳雇主們的薪資水平雖然都很有競爭力,但并非都是業內最高的。十家企業的共同點在于,他們都以系統的體制,為員工提供因人制宜的培訓,并且以導師計劃實現內部傳承,為有潛力的員工規劃職業發展的坦途。

  波特曼麗嘉酒店所處的上海酒店業這幾年發展很快,平均每個月都有一家五星級酒店開張。行業的人才流失率高達30%左右,而麗嘉的這一指標始終保持在18%以下,并且超過一半員工的工齡在7到8年之間。麗嘉酒店集團公司副總裁兼區域總經理狄高志說,他希望為員工提供一個長期的職業發展,而不僅僅是一兩年的合約:“當我聽到一位廚師希望成為一名主廚的時候,我都會非常興奮。酒店會支持這樣的員工,進一步地發展自己,達到他的目標。”

  戚慶基介紹,在麗嘉,直接主管每半年會和每位員工一起回顧他的績效表現,就他未來的職業發展方向做出規劃,同時擬定下一步的培訓計劃。除了技能培訓,員工達到一定的職位級別后,還可以參加相應層次的領導力、溝通技巧以及企業管理培訓等等。波特曼麗嘉酒店的培訓體系,保證每位員工一年有150個小時左右的培訓時間。這一數字大概是任何其他最佳雇主所提供培訓時數的兩倍。

  在另一位最佳雇主聯邦快遞那里,員工還可以向公司申請參加外部的培訓和進修。只要是和提升自身能力、素質有關的學習,都能得到公司支持。從管理層到一線員工,工作年限超過半年后,每年都可以申請2,500美元不帶任何附加條件的“學費補助”。“我們不會要求員工再簽續約或加長工作年限的合同。不過,絕大多數接受過學費資助的員工都留了下來。”聯邦快遞中國區總經理鐘國儀認為,給員工提供更多的機會就能留住員工的心。

  內部提拔和繼任者計劃是把職業發展規劃落在實處的制度。“如果自己的員工已經具備了承擔更多責任的能力,就應該提升他們,而不是到外面去招人。”戚慶基說,在波特曼麗嘉,經理以下的級別,幾乎從來不考慮外聘,每年都有超過一百名員工可以在原來的崗位上得到提升。而在聯邦快遞,有91%的管理者都是從內部成長起來的。

  最佳雇主企業還為有潛力的員工安排一對一的導師,包括CEO在內的領導層在員工發展計劃中投入很高的關注。比如在德州儀器,很多內部課程都是由資深管理者親自主講。做銷售出身的亞洲區總裁會以自身經驗教授“有效銷售技巧”;中國區董事總經理郭江龍會和年輕員工分享自己的職業發展之路。而在中國本土企業,培訓和發展往往只是人力資源部所承擔的工作而已。

  高級管理人才和核心專業人員,對企業打造商業競爭力的貢獻最大。吸引他們的第一因素通常都不是薪酬,而是這個企業能不能為他個人成長提供空間。翰威特的最佳雇主調查顯示出:良好的職業規劃和選拔制度,會讓員工對企業產生認同感,看到自己實現職業理想的希望,也能在同事間傳遞一種積極信息。這樣,不僅員工被競爭對手挖角的可能性大大降低,也會以更高的敬業度投入工作。

  有歸屬感的企業文化

  在人才爭奪戰中處于優勢地位的企業,對“人才”的理解往往比他們的競爭對手更深入。

  人才需要什么?除了有競爭力的薪酬福利、有前途的職業發展之外,員工的心理需求是得到肯定和信任,并且希望對企業的經營發展有親身參與感。

  蓋洛普公司的一項調查顯示,在最近一周內是否曾得到上級或同事的贊許和認可,是吸引員工留在公司的關鍵原因之一。而是否在自己的職責范圍內擁有一定的決策權,則影響著員工的士氣。所謂“攻心為上”,于是,聰明的管理者更主動地在企業中營造有歸屬感的文化,授權給員工,坦誠溝通,并對他們的成績給予及時肯定。

  這種文化有時候來自制度化的“法治”。比如波特曼麗嘉的一流卡(First-Class Card)制度。無論是老板、主管還是普通員工,如果想表示對他人工作的尊重和感謝,都可以在一流卡上寫上鼓勵的話,裝在信封里交給他。只是為了謝謝他,或是說聲“你做得不錯”。“每個人都應該更經常地送出一流卡表示對別人勞動的尊重。”狄高志說。此外,麗嘉還給每位員工2,000美金的授權,這讓員工感到自己被充分信任。在這個范圍之內,他不用請示上級就有權做出決策,碰到突發事件可以及時給客人滿意的答復。

  這種文化有時候也來自人性化的“人治”。企業最高領導者對員工人性化的關注和鼓勵往往能產生事半功倍的凝聚力。對那些表現出色的員工,德州儀器的郭江龍會把他們的名字嵌在一幅勵志的對聯中,親自寫好送給他們。麗嘉的狄高志逢年過節,會用自己的三輪摩托載著兩名優秀員工在市中心兜上一圈。而這個“總經理市容觀光游”通常只是為那些入住酒店總統套房的貴賓特別準備的。

  現在,人才的獲取和留用,已經被中國企業的管理者視為當前和未來三年內企業發展的主要障礙。而打贏一場人才爭奪戰,已不再僅僅是人力資源部門的孤軍奮戰了。那些在這場“戰爭”中領先的企業,不管是IT行業的IBM、德州儀器,物流行業的聯邦快遞,還是服務行業的波特曼麗嘉酒店、星巴克咖啡,人才競爭戰略的全面實施,都包含了上至首席執行官,下至各個業務部門管理者的用心投入。

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