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為什么說拿破侖是世界上最好的老板

  李檬  2019-12-17 00:00:00   專欄
如何建立“學習型組織”及培養“知識型員工”?

今天,我想談談“學習型組織”和“知識型員工”。近日,我想到兩個場景:

場景一

1806年,普魯士遭受拿破侖大軍的毀滅性打擊,損失了一半國土,承受了巨額戰爭賠款。

當時的普魯士國王威廉三世,想要重整旗鼓,挽救這個逼近亡國邊緣的危局,就問下面的大臣和官員:“該怎么辦?”

最先發表意見的,是國部長,這個拿刀把子的一介武夫激動說:“振興國家最先要做的,是讀書。要讓將軍們進修,士兵們讀書,要讓國民普及基礎教育。”之前的一敗涂地,不是輸在戰略、戰法和武器彈藥上,而是人員素養不行,駕馭不了最新的戰略、戰法、武器彈藥和戰局態勢。

普魯士當時的主要對手拿破侖·波拿巴,大軍所到之處都會有一個流動圖書館隨行,哪怕戰情最激烈的時刻,拿破侖還有心情研究平面幾何學,構造了拿破侖大三角。

場景二

2017年,是50%以上的投資基金最后一次募到錢的日子。

是的,你沒有看錯,半數以上的基金,募到的第一期基金也是它最后的一期。移動互聯網帶來的一輪商業紅利,2017年基本消失了。

當時很多人幻想“下半場”,那么,移動互聯網的下半場是什么呢?

有人說是國際化,有人說是人工智能,有人說是精益管理,有人說是社交商業(網紅帶貨)......總之,就是要找到新的發力點,找到新的變量、新的要素。

時至今日,真正的新變量、新動能是你的學習能力。

國際化、精益管理、人工智能、社交商業......都是新的變量和要素,可是,你有多大本事駕馭更多的新變量、新要素?就像拳王泰森所說:“每個人都有一個計劃,直到臉上挨了一拳。”

這個時代的最大挑戰,是你要承載更多變化,在各個行業的重新洗牌中保持韌性,瞄準未來的生意,要靠你的“學習型組織”和“知識型員工”。這個事情,你是沒有選擇的。

一、所有的公司都難逃一死

“學習型組織”的理念已經成為一種廣泛的共識,這得益于《第五項修煉》的作者彼得•圣吉。

有人問彼得•圣吉:“究竟什么是學習型組織?”他回答:“如果用兩個字回答,那就是‘創造’;如果用四個字回答,那就是‘持續創造’。”

現在很多工作,你一根網線就可以在家里做,那么,公司為何還是大量存在?

因為一家公司不僅是各種生意的載體,也是各種知識資產、精神資產、關系資產的載體。

學習型組織,就是創造、沉淀這些無形資產的組織形態。

構建學習型組織,是領導人進化的高級階段,不管你是CEO、業務線總經理、部門總監或是基層的經理、主管,這都是提煉團隊戰力的必要環節。

彼得·圣吉在麻省理工學院教授管理學的時候,喜歡問一個問題:如果團隊是一艘船,領導者的角色是什么?

大多會說是船長,史蒂夫·喬布斯不也是自稱“海盜船長”么?

不過,彼得·圣吉看問題沒這么簡單,而是將領導者的角色分成了四個階段:

1、設計者

哪些部分是開疆拓土的,哪些部分是中臺賦能的,會有很大不同,本來是要去打仗的,你不能設計成了游艇。

另外,當你實現技術領先的時候,你很可能兼顧不到成本高企;當你做到質量出色的時候,你很可能兼顧不到那些起初質量很差、但前途遠大的產品;當你強調品類豐富的時候,你就很難做到全是精品;當你想做好精品的時候,你很難兼顧規模。這么多的取舍、得失,都是要綜合權衡的。

2、掌舵者(船長)

這個團隊“為什么”干事、“怎么”干事,你要建立標準。

什么叫“做得好”,什么叫“有瑕疵”,都要有清楚的判斷。

3、服務生

很多問題靠你一個人站出來是解決不了的,你要動員團隊,你要消除每一個人的顧慮,這時服務是本質,領導是手段。

4、事業導師

這是高級階段了,Google、橋水基金等行業領先公司,普遍將學習型組織當作人才管理系統中的核心環節。而且boss本身就是精神導師,除了引導這個團隊建立系統的認知論、方法論,更要注重信念感和精神氣質的沉淀——相信“任何問題都有一個妥當的解決辦法”,包容各種難容之事、在各種糾結中打開原有的認知邊界。領導者(boss)有責任幫助團隊成員打開心胸、眼界,哪怕是幾萬人的大公司,領導者(boss)與每一個人也有牢固的連接點——共同的精神氣質。

海爾CEO張瑞敏在跟一個跨國公司總裁對話時,聽到對方說:“任何一個員工,在任何時候,可以找任何一個領導談任何問題。”

張瑞敏問:“這樣不影響領導的工作?”

對方說:“會,但是值得。”

美國最有名的預言家凱文·凱利說過:“所有的公司都難逃一死,所有的城市都近乎不朽。”

因為城市吸納各種人、各種生意、各種想法,海納百川、自然進化,是一個生態系統。

公司不同,公司的主體是生意,是不接受不同人的自由觀念的,是一個自閉系統,沒有進化時就崩解了。學習型組織的核心意義,就是要刺激這個“進化”。

二、“學什么”比“怎么學”重要

關于學習型組織的構建,我始終認為,核心問題是“學什么”,然后是“怎么學”。針對技術型公司、銷售型公司、服務型公司,“學什么”有很大不同。

1、技術型公司重點學“下沉能力”

華為5G技術已經領先世界,但華為大學更多思考的,是諸如“摩爾定律的極限在哪里”“香農定理還有多大的延拓空間”等等基礎科學問題。

就像一座大廈能夠建到什么高度,取決于地基的深度。

保持技術領先,短期可以在技術應用的表層玩各種花樣,長期看來,交鋒的焦點還是在對技術、人性的深度理解上。

現今,華為大學的基礎科學研究、技術專利沉淀,甚至可以媲美清華大學、麻省理工的相關專業。所以,華為公司一流人才幾乎不會離職,離職的,大多是一些齒輪型、螺絲型員工。只有華為大學——華為公司內部的學習型組織,才能在認知高度、眼界視野上與這些一流人才匹配起來。離開華為,很難有別的更好的地方可去。

2、銷售型公司重點學“深度服務能力”

百麗曾被稱作“鞋王”,凡是女人路過的地方,都要有百麗。

2014年,百麗開始顯現出頹勢,因為受到電商、網紅帶貨的沖擊,百麗幾乎淪落到平均每2天關3家店來止損的地步了。2017年被高瓴資本收購。

外界普遍不看好百麗,認為這是一個江河日下的線下生意。可是,高瓴資本創始人張磊當時說,百麗做的很多事情,科技公司做不了。

女鞋是供應鏈最復雜的消費品類之一,做鞋的企業從設計,到原材料采購,到生產加工過程,到配送,再到零售,每個環節的復雜程度和對管理能力的要求都是非常高的。百麗強大的供應鏈管理能力、線下服務能力幾乎無可替代,耐克、阿迪達斯進入中國市場也繞不開百麗。

那么,百麗缺什么呢?適應和進化能力。最需要做的,是建立學習型組織,刺激百麗的進化。僅僅兩年過后,百麗從關店6000家到凈利22億。

百麗的學習型組織,究竟學的是什么?深度服務能力。經過兩年改造,百麗的導購,幾乎可以跟帶貨網紅競爭。

網紅的優勢是什么?好玩,是年輕消費者的談資,以及規模銷量拿到的更大折扣可以吸引更多消費者。

但是,網紅不是沒有劣勢,那就是“深度服務能力”。30歲以上的成熟消費者,更加看重貼合自身階層地位、身份需求的消費品牌。這是大眾化的流量網紅滿足不了的。

百麗力推實體店的“智能化”改造,實現了貨品、會員、服務“三通”,將近8萬名百麗導購,節省了處理瑣碎工作的時間。她們可以將服務經驗化作數據,持續從數據中學習,精準發掘潛在客戶、忠誠客戶,然后進行針對性的深度服務。

什么是智能商業?本質上是世事洞明、人情練達。因為智能,所以精準,將最好的服務瞄準需求最清楚的客戶,使之有特權感,客戶忠誠度自然而然就來了。

3、消費服務型公司重點學“精享消費”

有臺灣品牌機構直言,中國至少有幾億人的“學習型剁手黨”。什么意思呢?

大部分人購物頂多就是講一講價,但是,現在很多年輕人把“一萬小時定律”不遺余力用在了購物上。這些人熱衷于研究購物、通過網絡獲取消費信息、調用全部的知識儲備來挑選商品。

不要以為購物之前花大量時間去研究、比價,就會謹慎消費。恰恰相反,他們會認真讀完知乎上“有什么相見恨晚的零食”這類話題下點贊過萬的回答、以及美食公號里詳盡的測評貼,懂的越多、信息越詳盡,反而越會刺激購買。Google有研究表明,“更愛搜”“更會買”和“花費更多”三點之間關聯很高。

消費服務型平臺(比如西五街、小紅書)往往透過不斷的碎片化學習,深度理解用戶的存在感和成就感。

比如各種“種草”,他們把給人買禮物當作一場考試,詳細研究“好朋友結婚送什么” “0-4 歲嬰幼兒禮物清單”等等,所以,什么東西好?怎么買更便宜?這些內容都會變成朋友間有趣的談資,瘋狂向周圍人“種草”和“被種草”。平臺與用戶一起學習、研究時尚消費潮流,讓買東西變得特別好玩,達到了那種“精享消費”的社交效果。

盡管技術型公司、銷售型公司、服務型公司具體“學什么”,有很大不同,但開放的心胸、創造知識財富的動力,是一致的。

學習型組織是沉淀知識資產、精神資產的組織,絕非組織學習的組織。這需要在開放的環境中進行,這不僅有利于員工之間相互學習,還有利于企業向外部組織(競爭對手、聯盟企業、客戶、供應商)學習。

要將公司今日的高點變成一種新的起點,要將行業今日的高點變成一種新的起點。這就是進化,橋水基金創始人瑞·達利歐將這視作宇宙的第一動力。

至于如何具體定義“學習型組織”和“知識型員工”,這本身也是一個不斷針對場景需要的適應過程,要看你對這個時代的視野和洞察。

本文系李檬授權世界經理人發布,并經世界經理人編輯。文章內容僅代表作者獨立觀點,不代表世界經理人立場,如需轉載請聯系原作者獲取授權,并請附上出處(世界經理人)及本頁鏈接http://www.qouvrt.live/leadership/ma/8800103485/01/,推薦關注微信公眾號(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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