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領導者的6種思維,你是哪一種?

你屬于哪一種?還有哪些提升空間?

你為誰服務?”這是更能揭示領導風格的一個問題。

領導者對此問題的回答,比起他們的個性和情商,更能說明其領導風格與影響力。

我們用了四年半時間,訪談了不同行業80多家組織的數百位領導者,梳理出6種不同的領導思維模式,它們分別是:反社會型、自我型、變色龍型、沖勁型、建構型超越型

每一種思維模式代表著關于領導力本質和目的,以及如何更好地發揮領導力的一套假設和信念。

1

反社會型:不服務于任何人

如果一個人肆無忌憚,完全無視身邊人,那么他的思維模式可以歸入“反社會型”這一類,這種思維模式最有局限性,同時也最危險。

雖然我們沒有在病理學的意義上使用這一術語,但我們觀察到這種思維模式突出的領導者,其表現出來的一些特點,往往和“反社會”的人格障礙相關,比如缺乏同理心,旁人所經歷的身心折磨,他們從不掛心

但是通常這類領導者很有個人魅力,善于掌控他人,在組織制度架構之中也是游刃有余(至少可以成功于一時)。

圖靈制藥公司(Turing Pharmaceuticals)的前CEO馬丁·謝克雷利(Martin Shkreli)就是一個例子,他在事業有所成就后,變得剝削掠奪成性,結果個人事業毀于一旦,公司聲譽也一落千丈。

我們發現,沒有人有切實可行的方法,可以和那些具有強烈“反社會型”思維的人有效合作,而不會發生任何災難,即便這些人能力很強。他們不太可能做出改變。

2

自我型:只服務于自己

具有強烈自我型思維模式的領導者,他們的動力來自個人財富的積累,個人權力和地位的提升。

每到轉折關頭,他們會問:“這對我有何好處?”公司在這類人的領導下,可以實現增長和獲利,但條件是公司的利益與他們的利益一致。

擁有強烈自我型思維模式的人有野心、做事專一,因此他們通常可以單兵突進,但一旦要建立團隊,就顯得力不從心,他們不會為團隊的發展投入很多。

如果目標明確,過程又被細致監控,企業可以通過確保領導者的個人目標和企業目標保持一致,來引導他們的自我型思維模式發揮積極作用。

3

變色龍型:服務于任何人

變色龍型思維模式占主導的領導者,特別善于適應環境。盡管這類人很少能做到CEO,但他們可以通過取悅掌權者,在組織內部級級上升。

他們普遍的特點是自尊心不強,但特別想得到他人的欣賞。因此,他們缺乏勇氣,對于一些艱難的決定,總是猶豫不決

在推進企業的戰略舉措時,變色龍型的領導可以發揮有益的作用,但不能指望他們在面對反對意見時拿主意,或提問題挑戰他人。而且,如果他們突然與新的領導派系結盟,也無須意外。

我們認識的某建筑公司的高級經理基本符合變色龍型領導的特征。此人認真敬業,受過良好教育、為人隨和、看問題很準、非常聰明,但他在公司里卻沒有什么影響力。他即使有了好點子,也因為不夠堅持而得不到尊重。

要培養這種類型的人提升領導力并取得成功,需要較長的過程。一種策略是獎勵行動的勇氣、鼓勵冒險,同時弱化服從與和諧

4

沖勁型:服務于目標

沖勁型思維模式,有利于人們始終如一地執行戰略,而且在很多時候,可以做到不出紕漏。一個領導如果具備強烈的沖勁型思維模式,在旁人眼里,他就如同超級明星。

這類領導能超額完成銷售任務,按時交付大型項目,為企業創造利潤。調動資源、協調團隊成員是他們的強項,同事對他們充分信任。

然而,擁有強烈的沖勁型思維的人也難免有軟肋。他們對目標執著,因此容易犯“一葉障目、不見森林”的毛病。

我們看到惠普公司(HP)就曾發生這樣的事情,時任CEO馬克·赫德(Mark Hurd)心無旁騖地致力于提高公司股價。2006~2010年,在他任期內,惠普股價的確上漲超過110%

但最終人們注意到,惠普這期間為了提升股價,辦法只有一個:削減研發支出和基礎設施投入,公司的技術實力和產品競爭力因此大受影響。

像赫德這樣,沖勁型思維模式占主導的人工作肯定賣力,但他們通常缺乏智慧與高瞻遠矚的視野,在這一點上他們與公司創始人無法相比。

5

建構型:服務于機構

建構型思維模式為主的領導者,其工作是為了組織的整體利益。

通用汽車公司(GM)的艾爾弗雷德·斯隆(Alfred P. Sloan)、蘋果公司(Apple)的史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)都屬于這一類。

對他們來說,公司利益如同餡餅,他們總是優先考慮如何做大餡餅,再決定自己分哪一片。作為管理者,他們著眼長遠,不會因為短期利益與市場估值而分散注意力。

也許有人以為建構型思維的人多為高層管理者,但我們在研究中發現,這種思維與崗位、職能無關。

比方說,業務單元的經理為所在部門制定了一個遠大且持久的愿景,同事們非常想追隨,這其實就是建構者思維的表現。

6

超越型:服務于社會

擁有超越型思維的人看問題更加全面,他們無論身在何處,都努力為組織內外的利益相關者謀求最大福祉。

他們連接起原本互不相干的個體,為所在組織重塑使命與目標,使之更加符合社會公益。具有強烈超越型思維的人懂得,許多看似不相干的個體如何構成有機的整體。他們能夠駕馭復雜的局面。

在社會政治領域,納爾遜·曼德拉(Nelson Mandela)是超越型思維的杰出代表,這位南非首任黑人總統曾經身陷囹圄27年。但是他超越了不同種族、部落和階級之間的仇恨,為分崩離析的國家找到了新的發展方向。

具有超越型思維傾向的企業領導,不會只看利潤多寡或股東價值增減,他們會考慮利潤和股東價值的形成機制。他們能把建構型、沖勁型,甚至是自我型思維模式的人聚攏在自己身邊。

7

什么是合適的思維模式組合

我們的數據和分析顯示,如果領導者的思維模式中“沖勁型”“建構型”和“超越型”的成分更多,而“自我型”“變色龍型”和“反社會型”的成分更少,那么這些領導者更具戰略思維,更有個人影響力,他們的團隊也一定能夠拿出更有創意的解決方案,更能為企業創造價值。

領導者思維模式的總體構成也并非一成不變。隨著人變得成熟,更在意的會是“留下了什么”,自己的所作所為是否能有長期影響,是否能超越一時一地的界限。

在你對自己的思維模式組合有了更好的了解后,你還可以考慮就此與其他高管、信得過的同事或朋友做一次深入討論,這會幫助你根據他人的視角,以及你心目中理想的思維模式組合,重新調整自己的工作行為

要尋找差距,制訂計劃,根據你的長期和短期目標來調整自己的領導風格。如果你有值得學習的領導榜樣,你也可以試著與他進行交流。看看他們對你擴大個人影響力、調整個人領導風格有何建議。

最后,問問你自己:我希望他人記住我是怎樣一個領導者?思考這個問題能夠幫助你重新校準目標和個人領導行為,從而掌控自己的命運。

作者簡介:莫德斯托·梅地奎(Modesto A. Maidique,佛羅里達國際大學(Florida International University)榮譽校長兼Alvah H. Chapman Jr. 領導力教席杰出學者。

內森·希勒(Nathan J. Hiller,佛羅里達國際大學管理學副教授及該校領導力中心學術主任。

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