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作為公司Leader,如何真正激勵員工?

重要的不是996,而是如何真正激發員工的內在驅動力。
世界經理人專欄

李檬

IMS新媒體商業集團創始人兼CEO,湖畔大學二期學員,去中心化粉絲經濟開創者,定期分享互聯網、營銷、企業管理經驗。

一個公司就是一個微型社會,清楚定義自己的角色和位置,知道價值感在哪里、自己上升的空間和方向在哪里,工作的內在驅動力會慢慢培育起來。

前段時間,一個獵頭公司的boss拋出了一個問題在網上引起熱議:大家是否發現,公司里經常出現一堆人多次開會、協調與合作,小半年還搞不定的事情,找來一個“真正懂行的人”,兩個星期就OK了。

很多事情完全不是能力or態度問題,是驅動力的問題。

比如,有人連前男友的現女友喜歡什么牌子的口紅,大學初戀的現任老公一個月賺多少錢,這么難的事情也能輕松搞定。偏偏寫一個好用的小程序,寫幾篇像樣的文案,這些小事一拖再拖。

多年以前,我就對一個問題感到困惑:大多數人學外語始終學不好,九年義務教育、三年高中、四年大學本科下來,學了十幾年的外語,最后還是聽、說、讀、寫全是盲區。

可是,很多歐洲小國的居民“天生”就懂幾門外語,就連中國延邊朝鮮族自治州的居民,包括一些智障人士,也同時會說漢語和韓語。

很多事情根本不需要很高的智商,完全就是有沒有驅動力的問題。

硅谷的頂級投資人馬克·安德森(Marc Andreessen)有一個基本判斷:“就像打籃球,身高是沒法教的一樣,驅動力也是一個沒法教的東西。這東西有些人有,有些人沒有。你最需要的,是找到那些真正有驅動力的人加入你的事業。”

我對此有同感,盡管每個人的特長和喜好有所不同,不可能對所有事情保持一致的驅動力,但準確發掘、激發他們的內在驅動力,仍是公司管理的核心重點。

一、創業公司和百年企業,評價員工的思維方式不同

類似寶潔、GE(通用電氣)這種百年企業,評價員工的思維方式就是“找到賺錢的人”。

這些很成熟的大公司,產品、品牌、業務網絡和商業邏輯,都已經很成熟了,他們不需要特別強的創新能力,更需要你能為公司積累口碑、沉淀更多資源。

在這樣的企業背景下,每個人都是機器上的一個齒輪,而且有很多備用齒輪,哪個齒輪要是松動了,進行換新就OK了。

KPI考核特別簡單,就是銷量和利潤,即使哪個新產品、新配方更有前景,掌舵的職業經理人也會更傾向于將資源投向更能保住銷量、市場份額的老產品上。

這種驅動力是非常單調的,因為應對的挑戰也單調,解決問題的方式、套路都有現成的。

創業公司更看重員工的內在驅動力,應對各種不可知的挑戰、解決更多難以預料的問題,可以說是“找到值錢的人”。

Facebook高管曾經公開表示“最擔心好員工的退化”,就是當一個人特別擅長一項技術、一項工作的時候,因為沒有遇到新的挑戰,就會產生厭倦情緒,喪失了內在驅動力。

之后隨著公司業務的拓展、技術和產品的更新迭代,沒有驅動力的那些人,就難以掌握新的技能,“曾經的好員工”很快蛻變成為沒干勁、能力差的那一類人。

這很好理解,Facebook原本只是一個網頁版的社交平臺,短短幾年時間,很快變成了一個移動社交APP,接著視頻、相片分享(Instagram)、即時通訊(WhatsApp)、虛擬現實(Oculus)、直播、短視頻等等各種新媒體技術相繼納入進來,缺乏驅動力、學習力的那些員工,跟得上這種技術創新的節奏嗎?

那些真正好的創業公司,不是因為有了什么驚世的技術、天才的創意,而是非同尋常的強勁進取心,就是不斷將東西做好,吸納越來越大的用戶規模,最難的事情最先做,敢于應對各個方面的不同挑戰,不達目的不罷休。

這個內在驅動力跟你有沒有名校背景、待過哪些知名大公司沒有關系。相反,那些背景好、資歷深的員工,因為退路多,反而經不起什么風浪,更容易退出。

二、工作的內在驅動力源于何處?自我迭代的強烈愿望

一個人出來工作的內在驅動力源于何處?不同人有不同情況。

如果驅動你用心工作的,是金錢、房子、面子,這無可厚非。不可否認,大部分人對物質匱乏是有深刻記憶的。

連華為科技的創始人任正非,也不否認自己當初的創業動機特別簡單,就是為了錢和生活。

不過,也有很多人的工作動力,是自我迭代的強烈愿望。

為什么讓你照著PPT練習3次,你會感覺痛苦,喬布斯為了蘋果大會對著PPT練習100次,依然樂此不疲?

因為他想要實現自己和產品的迭代,清楚告知外界,今天的喬布斯與過去的喬布斯有什么不一樣。

美國“網紅”總統唐納德·特朗普,原本只需要繼承家族財產,不折騰、不亂來,就能過得很好。

可是,他不可能接受“活在過去的自己”,他做過航運公司經理、房地產商人、傳媒人士、電視主持人,他一輩子經歷四次破產,最慘的時候負債超過9億美金。

可是,經過一輪一輪的自我迭代,特朗普除了依然很富有,還選上美國總統。

你我只看到特朗普總統多么任性、多么“網紅”,其實,他窮的時候比你窮多了(負債超過9億美金),現在卻成了世界上最有權勢的人。不論怎樣轉換角色,他從來沒有失去自己。

近來,國內討論“996工作制(早9點、晚9點、一周6天工作)”的熱度不減。

我看到網上有人留言:

“996意味著創造力的終結。長時間的工作讓員工根本沒有時間提升知識結構以實現自我發展。”

“一些公司經常一周工作6至7天,每天12到15小時。這種模式漸漸使人喪失情趣。如果年輕人因此過勞死,工作又有何意義?”

針對這個情況,我想起360公司CEO周鴻祎的一段往事。

周鴻祎在1995年研究生畢業,深圳有一家銀行要給他“鐵飯碗”,他卻去了北大方正,從最低級的程序員做起,月薪800元。

干程序員工作的那幾年,很多同事覺得工作重復、瑣碎、熬人,會時不時玩玩游戲、吃點零食、看看電影。

周鴻祎卻要跟人比“看誰更坐得住”,拼韌性、拼毅力,他除了吃飯打水,可以10個小時紋絲不動。周圍那些好玩的東西,他可以熟視無睹。

周鴻祎這樣做的內在驅動力是什么?

他在自傳《顛覆者》中說,“不斷編自己的程序,發現自身缺陷,以及熟練掌握各種數據接口的調試和數據調用的應用。通過大量實踐,慢慢培養對產品、對商業的感覺。”“沒有寫過10萬行代碼,別奢談做大項目。”

當然,CEO的自傳往往有形象包裝、品牌公關的設計,但周鴻祎確實是白手起家,做成了一家全球第二的互聯網安全企業。

將眼下的任何工作都當成了推動自我進化的機會,有驅動力來源,這是當年周鴻祎脫離平庸的一個起點。平庸還是卓越,僅僅在你工作時的一念之間。

我們出來工作,并不是將自己交給公司,更多是借助這個工作機會,找到自己、定義自己,實現自我迭代。

三、如何激活團隊的內在驅動力

美國公司申請管理層工作的人,面試時往往有一個必答題:“如果你的同事(下屬)缺乏工作動力,你該怎么辦?”

一位同事缺乏工作動力的外在表現一般包括以下幾個特點:

1)重要事情大多是不得要領、一問三不知,話語中經常是“嗯。”“啊?”“不會呀!”;

2)接受工作安排時,沒有什么意見或沒有表示反對,到對接工作時處處是坑;

3)對一些工作的嚴肅性、嚴峻性沒有一點警覺,嘻嘻哈哈一帶而過;

4)工作結果無法達到預期,等著別人來收拾爛攤子;

5)對自己沒有要求,得過且過,“工作只是生活的一小部分”成了最好借口。

最關鍵是,這種懈怠、懶散、嘻哈的工作態度,導致公司內部面臨“信息黑洞”,別的同事也不清楚真實情況,“事情究竟有多么糟糕”,沒有準確、及時的反饋,錯過了補救的時機,最后釀成大禍。

這些同事往往是公司中的“黑色幽默”,你說ta們犯了什么不得了的大錯,不到釀成大禍的時候,還真看不出來。

等你看出來的時候,已經是一個爛攤子了。

潛移默化之中,公司文化受到了不小傷害:

1)傳遞了一種非常不健康的工作氛圍;

2)問題常常被掩蓋,一天一天糊弄下去,發現問題時就難以修復了。

很多公司都存在類似情況,騰訊曾為了解決這種問題,專門從Google引進了PIP(Performance Improvement Plan,“表現提升計劃”)管理方式。

具體而言,PIP管理有四個方面的實施重點:

1、時間管理 

根據工作成效管理員工時間,如果可以證明你的工作效率確實比別人高,你的工作時間也能相對自由、寬松,工作成效越是不行,越是嚴格考勤。

2、核實、落地每周工作計劃 

工作進度要公開透明,關鍵是“工作的成效有哪些”、“工作的難點在哪里”、“哪里可能有瑕疵”以及“解決方案是什么”,盡量消除模糊地帶。

3、專業輔導 

如果有工作薄弱地帶(即哪些方面能力不行),要坦誠說明,公司另做安排、輔導,杜絕因為隱瞞實際情況,產生未知的風險隱患。(這沒什么難以啟齒的,任正非、張忠謀、馬云就承認自己不懂技術)

4、成效展示  

多給員工展示自己工作成效的機會,每個人都有“刷存在感”的心理需求。

PIP管理方式,也不是特別需要耗費很多資源,更多是一種工作思路的轉換,減少模糊地帶的成效導向。

做事清清楚楚,做人坦坦白白。

一個公司就是一個微型社會,清楚定義自己的角色和位置,知道價值感在哪里、自己上升的空間和方向在哪里,工作的內在驅動力會慢慢培育起來。

本文系李檬授權世界經理人發布,并經世界經理人編輯。文章內容僅代表作者獨立觀點,不代表世界經理人立場,如需轉載請聯系原作者獲取授權,并請附上出處(世界經理人)及本頁鏈接http://www.qouvrt.live/leadership/ma/8800100404/01/,推薦關注微信公眾號(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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